扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。 在项目实施的过程中，建立起来有效的项目组织是项目实施成败的关键因素之一。多级的项目组织必然会减低信息的传递速度，从而降低整个项目的整体能力。建立有效的扁平化组织是解决这个问题的最好办法，如在系统实施过程中我们可以建立如下的组织架…

市场经济发展的规律表明，在不存在垄断（资源）或较严重的门槛（技术）等情况下，某种职业的收入应维持社会平均水平。到底是什么情况，使得SAP顾问薪资偏高呢？   “中石化”、“中石油”、“国家电网”是中国前三强国有企业。以2008年公布的营业收入来算：中石化1.2万亿、国家电网1万亿、中石油1万亿、三家合计为3.2万亿，毛估算了下，中国500强总营业收入不超过20万亿，三家占了1/6。说明个什么问题呢？三家企业很大。    中石化从2002年启动SAP，到2008年底完…

1.问题背景 我在使用KO88结算内部订单来实现在建工程资本化操作时候,结算规则是按金额结算,四个结算规 则分别对应将在建工程结转到四项固定资产上,四个结算规则金额合计值与在建工程当前的帐面价值是一致的,但不知道为什么系统仍报出错KD559:结算金额>可支配金额.而且我又试着一行一行的结算,仍是这个错误,请问各路大侠有遇到过样问题的么。 2.问题解决思路 【图】标识符：可以将订单发生的费用按百分比，权数和金额结算三种方式结算出去，SAP方丈或你可能使用到这3种方式，因此这3勾都选上。假设订…

1.基于成本核算和基于帐户的获利分析比较 CO-PA模块有两种获利分析,基于帐户和基于成本的获利分析,两者联系与区别、利弊如何? a.costing-base采用value field,可对应到cost/Revenue成本要素、MM|SD的条件类型或产品成本部件等,而accounting-based采用成本要素。 b.在对应关系上, costing-base的一个value field可对应一到多科目(成本要素),而accounting-based当然是一个成本要素和FI的一损益科目想对应。 c…

前一段有个网友给我留言，要解释一下“最终发票”，今天就简单的剖析一下。 关于最终发票的使用原文中说到，最后的发票标识作为信息为应用程序服务；一是现金管理和预测二是现金预算管理三是基金管理。若设置了最后的发票标识，则重新设置采购订单承诺。然而，最后的发票标识不防止过帐更多发票。而且，它不在GR数量和发票数量之间差异的事件里重置GR/IR科目维护。 SAP中原文的例子如下：采购订单：$10/件的100件物料A，则系统自动设置PO承诺为$1000。收货：80件，60件的发票=$600，->自动设置采购…

“SAP权限管理“小伙伴你们好。又是几天没见，很是想念你们，2021年已过半年，最近一直忙着计划和预算的事情，总算是忙完了。结果还要设计出绩效责任书便于对各个部门的考核，不过还好总算是完成了。具体的预算和绩效设计请参见我的专业博客。先讲到这。对于系统的应用我们一直要站在也业务的角度来设计，但是业务的顺利完成是需要有一个合理的机制的。只有在这种机制下才能打破利益的主体，下面我简单的讲讲机制的设计思路以及机制的实现，后面会讲到基于机制下的系统效率是最大化的。 一、什么是机制 “机制”一词最早源于希腊…

随着项目的实施，越来越多的顾问产生啦，无论是大项目还是小项目。都可以把自己叫做顾问，只是不同的是，有的人成为真正的顾问，有的人成为啦“保姆”。 做为顾问而言，并不是你的技术水平有多高，这是初学者比较容易犯的错误。大家普遍的认为不断的提高技术才可以胜任顾问的工作。在这种背景下大家的做法就是拼命的去提高技术。但是，回过头来却发现，自己的工作并没有想象中的那么轻松。产生这种问题的根源在于没有认真的去思考问题。只知低头干活，却不知道抬头看路。 其实，在项目中要发挥好顾问的角色，给自己明确的定位。具体来讲…

坐了一夜的火车，终于到了内蒙，多亏自己买了一个滑雪帽，要不肯定会很冷。早上一睁眼还想着我的BLOG还没有UPDATE，现在的公众号几乎成为了自己的一个习惯，至少每天都写一篇，如果电脑上没有办法写就会在手机上写，然后再传到公众号，最近一些自媒体号实在是太多了，比如头条号、搜狐号、网易号等，前期不太懂是怎么操作，也不会玩这些新鲜的CONCEPT，所以只好放弃，不仅觉得有些可惜，所以现在也是全网转发。 随着企业的发展，越来越多的企业引进了信息化的工具，对于企业来讲随之而来的是抛弃了原有的手工模式。在这…

首先，感谢再次感谢“SAP权限管理”部门对我的支持。我不止一次和大家表示过感谢。但是，我对于你们的支持除了再次说声感谢怎的不知道该怎么表达我的感情。原来很少写一些评论性的文章而是关于与SAP的应用技术，但是我发现“授人于鱼不如授人与渔”。技术只是一个方面，如果能够在管理的角度来考虑问题，那么提升的也许会更快。所以这个系列是写给你们的也是写给我自己的。 这几年做项目中经历了很多，当然成功过也失败过。见过大型国企、民营、外企等的SAP之路。这里面成功的我们不必再说。我们可以关注一下那些弃用SAP的企…

互联网信息圈就是这样，写个不知所云的文章，再配上博眼球的标题，立马引来众多围观，不少公众号也蜂拥转载，完全不去思考文章写得对不对，有没有道理，反正有流量就行。苦的是那些学习的人，莫名其妙被塞进去了错误的观念 什么是ERP、中台和低代码，我公众号已经写过很多类似的文章了，都已经厌倦了再写中台的内容，但感于现在铺天盖地莫名其妙的文章，还是不得不再说两句。 提到ERP，现在的（伪）“主流论调”是传统ERP已死，搭载云和5G的新型ERP（或SaaS ERP）正在发扬光大； 提到中台，各种（奇葩的）“凉”…

拿起笔，刚好是6月10日的凌晨1点整。每天晚上都是这样睡也睡不到，想想真应该总结总结今天所有的事情。    学习篇 所有的课程都上完了。是收获还是失落，我自己都不得而知，今天听马老师的《计量经济学》感觉就想是上了“最后一课”。虽然对里面的内容不太了解，但是还是认真的做了笔记，因为我知道像这种学习的机会真的是越来越少。同时今天和法学院的几个学弟聊了很晚，从原来的“煤老板”再到这次的“B类论文”我们无所不谈，只是没想到的是时间过的这么快，不知道这样的机会还有几次？ 分享《计量经济学》笔记如下： 计量…

今年几次听到要求IT人员深入业务的说法，这个动机非常的好，可是当IT指出业务的一些不当操作的时候，业务没有人肯承担自己的问题，可以摆出很多的理由，归结到最后，可以很冠冕和堂皇地要求你去优化改进系统。 凭借多年的工作经验，没吃过猪肉也看见过猪跑了，对于各个行业的业务流程，除了非常细节性的操作，比如你采购员跟供应商的交流，技术人员对产品设计的细节的确定等，基本上还是非常了解各个业务模块的工作模式，以及最合理的工作流程应该是怎么配置的。 业务的改变也是需要时间，在SAP经过蓝图确认流程之后的1-2年内…