SAP License：浅谈财务信息系统建设

1.1财务的内容及未来展望

作为集团化的公司随着公司的发展及战略的升级将驱动财务人员转变为公司内部客户的全面业务合作伙伴，大力提升为整个公司提供具有行动指导性、可见度、洞察力以及可预见性信息的专业能力！我个人认为财务的内容将分成如下层次：

总部—控制

资金管理
财务共享服务
计划预算管理
投资和资产管理
内部控制
风险管理/内审

实体企业—服务

财务分析
业务支持

同时，结合公司当前的战略，财务要提供有力的支撑，尤其在决策支持分析方面，因而对财务管理提出了新的目标和要求。

资金管理和业绩管理等将成为公司管控的重要手段之一，而财务数据的及时性和准确性则成为这些手段得以有效实施的重要保障
但是，目前财务部门的职能往往定位较注重核算与控制：

所以，我认为要逐渐在下面的几个步骤中开展工作：财务职能定位

财务职能定位逐渐明晰化，明确总部和成员企业职能分配重点和方向
配套财务人员绩效考核机制，定义适当的考核权重

计划预算

战略规划、计划和预算的紧密连接
将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中

核算

采用财务共享服务模式使核算标准化，同时强化财务控制力度

资金管理

集中的资金管理模式，实现整合的投融资管理

分析与决策支持

清晰定义财务未来的增值服务内容，注重决策支持
组织定期的培训，提高分析能力，促进个人发展

内控和风险管理

业务流程持续改进
财务和内审协同完善、推行并监控内控和风险管理体系

1.2 财务业务支持与IT工具应用

对于集团话管理模式，财务系统中无法取得准确的分销商销售数据，催款缺乏依据，造成分销商回款缓慢，甚至出现坏账死账现象。而传统会计系统中，只有事后的会计记录，财务信息需要重复录入，数据时间滞后且容易产生误差。无法进行全程的财务管理，其主要表现是缺乏事前控制（预算），和事中控制（差异分析）。所以：如何提高企业自身的经营管理水平，尽可能减少经营风险，提高企业的竞争力，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地，除了要有一个优秀的经营团队，企业是否建立了一套管理平台，也是企业成功的一个重要因素，至此，我将分述如下如何利用一些IT工具来解决上述问题。

财务业务支持1.2.1 ERP系统

通过ERP系统建立起来统一的管理平台，支撑集团化的管理模式。
通过ERP系统支撑跨地区，跨区域的管理。

1.2.1.1资金结算平台

建立集团资金集中管理的部门，例如结算中心或财务公司，使资金管理部门具有资金风险监管、资金计划管理、内部金融服务、资金业务专业管理的功能，从而实现集团公司集中资金，达到优化资源配置、实现资金的规模效应，有效管控和风险控制，以及增强资金管理计划性的目的。

1.2.1.2预算管理平台

借助于ERP系统把预算控制在业务的前段，同时，利用OA系统完成审批流与预算的结合应用。

1.2.1.3 财务核算平台

逐步的在全国建立起标准核算体系，向财务共享中心模式靠拢，最终实现财务核算共享使核算标准化，同时强化财务控制力度与内部控制工具。

1.2.1.4 财务分析工具

建立ＢＩ／ＢＷ数据立方体与数据仓库进行数据的筛选，抽取，实时监测企业运营状况。
建立起各企业财务分析模型并下发，加强实体企业财务分析层面力度，逐步改进问题。

1.2.1.5 投资管理

建立投资模型。
利用系统进行投资分析与预测。

1.2.1.6 内控管理工具

加强网上审核，稽核与内控管理。
加强系统内控制固化。

【项目案例回顾】面对将近1000亿资产规模的企业，我们的业务支持面临非常严峻的考验，这时我们IT工具的应用帮助我们解决了三算合一和大财务大的问题。在这个过程中我们积累了很多宝贵的经验，包括财务共享中心建设，资金结算中心建设以及预算管理与审批流等等。值得一提的是在资金与银行的接口在前面没有经验的情况下也顺利的完成。这些IT工具和宝贵的经验使我们的企业收益，并且在业务高速发展过程中，IT工具的应用起到了有效的作用。* IT

工具应用

1.2.2 OA &EIP门户集成&单点登陆

在集团范围内实施单点登陆
利用OA平台整合集团应用系统，建立统一的内部门户
利用OA开发财务的审批流程与管理流程
利用OA审批流的预算前端控制
利用OA的开发与ERP数据的直接读取
未来扩展的ARIS应用，可以考虑图形化的配置与控制

1.2.3商户门户管理

商户门户&VPN的应用
商户增值服务

1.2.4 Mail

LOUTUS邮件系统
会议管理
项目管理
工作流

1.2.5 AD& SMS

AD共享管理
IT资产的管理
IT费用的管理
IT投资管理

1.2.6 E-learning

通过系统建立起来资格认证体系
同时学习的成绩作为绩效考核的一部分

同时，通过系统安全、数据管理、制度建设与E文化、组织队伍建设与系统运维等方面的工作使IT系统更加完善。【项目案例回顾】在庞大的集团IT管理中，我们在面对很多的服务器和PC机管理以及其他的IT资产，解决这种问题我们利用了很多的工具，包括网路管理工具、VNC、IBM distance、Remote、SMS，以及标准PC，AD项目等方面，成立了专门的HELPDESK，同时，OA与邮件系统的扩展应用，为业务支持打下了坚实的基础。

1.3系统选型与系统评审

1.3.1系统选型筹备

成立筹备小组
企业内部理念培训

1.3.2成功案例参观

同行业案例

1.3.2系统评审

IT部门组织
各个业务部门的参与利用标准的评价体系，由各个部门决定并报批。

【项目案例回顾】

在系统选型方面，我们经过了艰苦的7轮供应商选择，历时5个月，参加选型的供应商包括了SAP，Oracle，SIBILE，IFS，用友，金蝶等等。同时，在实施商选择方面我们在11家实施商中选择了IBM。回头看来我们的选择是正确的，这得益于我们当时有效的评价体系，这也成为我们在系统选择和评审方面的宝贵经验。

1.4流程梳理、需求分析与项目实施

企业是否做业务流程再造（BPR）还是要看实际的情况，但是业务流程梳理我个人认为主要按照以下两个主要方面展开。

1.4.1流程梳理

阶段一：AS IS通过高层访谈、业务人员访谈对问题进行描述，查找现状问题，最终提交现状报告。

阶段二：TO BE进行现状的差异分析，同时，定义未来流程，编制差异分析及改进方向并进行蓝图汇报，确定未来蓝图。

1.4.1.1 流程改进的方法消除

即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性

合并

把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个

重新排序（重组）

即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间

简化

对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率

自动化

即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量

一体化

对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善

1.4.1.2 企业重组中的财务变革及组织、业务变化中的财务系统

定义：在这里我们把一个实体公司定义成为一个公司代码来管理。我将分述在公司发生变革时候系统的出来方式与应对办法。

【项目案例回顾】在变化的组织机构中，我们得到了一些经验，通过一些灵活的配置和方法很好的解决这个问题，为我们高速发展的企业的不断变化中提供了IT支持工具的匹配。事实证明，我们的作法是确实可行同时也是非常有效的。

1.4.2需求分析

【项目案例回顾】作为需求分析是非常关键的工作，我们是针对于模块来做的，最终由IT部门统一汇总编制，并且是作为系统选型中非常重要的一个东西；同时，在需求整理中也是不断的变化的，我们在需求方面得到了宝贵的经验，并且也整理出来一套自己的模版与方法论，让我们在推广项目中对需求的把握非常准确，从而得到了非常好的效果。1.4.3项目实施

就ERP项目来言，现在ERP的实施方法论已经成为ERP实施项目中的通用方法，所以建议在项目实施过程中我们要充分的利用IBM实施方法论，其可以在保证质量的前提下快速有效的实施项目并降低实施成本。其简要概述步骤如下。

项目准备
蓝图设计
系统配置
集成测试
数据准备
系统上线&支持

1.5 原有财务数据处理与系统切换

【项目案例回顾】

原有系统有U8，K3，NC系统，应用于集团范围，通过编制完整的切换计划与系统管理预案，对原有IT投资有效保护并且平稳的切换。同时，我们也得到了在原有系统数据处理方面的宝贵的经验。

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