用户说上SAP就是忽悠，作为SAP顾问该怎么回复？

导读

最近，一个以前项目上的同事，给我吐槽说他们当前的项目，因为甲方执行层领导对SAP项目实施的轻视，导致他们的项目工作很难推动，天天都心累。

在有些项目中，因为客户方内部对SAP项目实施的分歧和误解，给项目工作开展带来较大阻力的情况确实存在。

随着这几年大多数企业基本实现了ERP的覆盖，这种情况不算常见。不过，在几年前，这类情况却不同程度地存在于各种SAP项目中。而且这种对SAP的误解和质疑，往往出现在企业使用了SAP系统之后。

我就曾见过某企业花了一年的时间，上千万的成本，给自己的企业上线了SAP系统，上线后，又舍不得花钱在运维上，实施团队撤走之后，第一个财务月结就过不去。最后的结局是重新启用旧的财务系统，放弃了整个财务模块，只是用了SAP的出入库功能，顺便见人就吐槽SAP没法用，不符合国内市场。

一些企业的领导认为：信息化项目就是找一些开发人员，按照自己的想法，开发出来便于自己使用的信息化工具。

这些企业在实施SAP项目时，客户发现SAP项目实施并不是以开发为核心的，SAP业务顾问的主要工作也不是按他们的要求写代码、改功能，就可能出现了一些抱怨和质疑。

我也曾在一些项目中遇到过，有些企业的执行层管理者多次质疑：SAP业务顾问竟然不是写代码的？信息化不就是开发软件让电脑工作，让人歇着么？SAP系统这么难用，你们为什么不给开发？

这些企业在实施SAP项目后，得出最终的结论：SAP项目就是骗钱的！（不是夸张，确实在项目中听到过来自客户这样的声音）

这篇内容，我们简单聊聊SAP项目实施前后，客户间会出现的几种常见质疑及原因。

正文

SAP为什么总叫最佳业务实践，这不就是忽悠吗？

在一些从未使用过SAP系统的企业做SAP实施时，一般都会由SAP项目组先给用户去宣贯SAP到底是什么，讲一些功能模块的相关知识，之后再正式开展SAP项目实施工作。

SAP顾问内部一般称这一步为给客户“洗脑”，如果后续项目实施中出现理解和理念上的阻力，那就是洗脑不彻底。

其实，这种说法更多是戏称。

事实上，给客户宣贯SAP相关知识，本质上是让客户首先对SAP建立一个正确的理念框架，让客户更广泛地了解到SAP系统实施，是不同于他们曾接触过的一些简单的信息化工具使用。

SAP系统的实施，意味着企业将建立更集成、更精细的管理模式。

SAP项目实施过程中，很重要的一点，就是深入调研企业当前业务，将企业当前的管理模式，结合SAP的标准业务流程，最终落地成在SAP理念下的管理流程。

我们举个简单例子，在SAP系统的管理模式下，企业所用的每个物料，都必须是广泛意义上有统一规则的，物料编号的管理是重中之重。

但在很多未使用SAP系统的企业中，常出现的一种情况就是：各部门对物料的称呼不统一。这种模式下，大家可能对一些重要的生产物料有共识，出错概率较小，但是对于其他生产相关性较弱的物料，就会因为乏统一的管理导致很多管理上的漏洞。

我曾在项目中发现，技术部门相关人员会称呼一些齿轮、轴承等物料的规格型号称为“几个的”，而这种称呼对于采购人员有时候就很难理解，从而造成误会，导致采购的东西不能用，部门之间相互很多埋怨。

上述这种情况的发生，在相对粗放的管理模式下影响不算很大，大不了重新再采购，毕竟生产不是那么及时。

我还见过有的企业其销售部门、成品仓库和财务部门对产成品个有一套自己的物料编号。有时候，到了月底出库量、销售量和财务账，大家都对不上。

很明显统一的料号管理，非常有效地避免了这种问题。

再比如，SAP自动科目记账的功能，会保证出入库的动作，直接带来财务账的变动，完全是在系统集成性的基础上进行的。

换句话说，实际业务的发生直接触发相应的财务记账。这样就有效地避免了企业原有需要各部门先记自己的账，再找财务记账所带来的出错的可能。

这种举例还有很多，这也就是说SAP系统的实施，必然是业务大于软件的。

所以，SAP叫业务实践，真不是忽悠，至于是不是最佳，还得看广告法的要求了。

SAP顾问，为什么不写代码？那是干啥的？

有时候在项目中，客户会质疑到：我们以前做项目，都是我们找程序员给我们开发系统功能，你们SAP顾问不写代码，那你们是干啥的？

首先，得明确一个概念，SAP顾问并不是不写代码，SAP项目组中是有专门的开发顾问的。只是经常与用户接触的都是业务顾问。一般来说，SAP业务顾问是不做直接开发的。

在SAP项目中，开发顾问的职责很很好理解，我们就聊聊业务顾问的具体职责。

SAP业务顾问必须具备SAP功能模块知识和一定业务经验的，能够结合用户的当前业务流程和需求，与相关关键用户一起梳理流程、确定方案，最终保证SAP系统在企业的正常使用。

除了SAP项目的自身特点外，我们可以结合其他软件实施的模式来聊聊业务顾问的作用。

我们国内企业信息化起步相对较晚，很多“to Business”方向的软件项目实施，一直保持着较为简单的“企业用户+开发人员”的模式。

这也就是为什么有的企业，一直认为企业信息化的工作重点就是代码开发的原因。

相对于这种模式，SAP的实施模式我们先概括地理解为：“企业用户+业务顾问+开发人员”。

很明显，这种实施模式是优于“企业用户+开发人员”的模式的。

有的人会说业务顾问是企业用户和开发人员的桥梁。其实，桥梁作用只是业务顾问的工作内容之一。

对于业务顾问来说，特别是SAP顾问，是需要利用自己对SAP标准流程知识的理解，结合行业经验，以及自己体系化流程化的思维方式，和用户进行讨论梳理，确保SAP上线之后业务流程的合理化。

为了更多人能理解这两种模式之间的差别，我们举个简单例子来说：

假定某企业有个需求，因研发工艺等相关变动，企业想做一些新旧物料号的替换，希望新旧物料号之间建立一个关系。

如果这个需求提给开发人员，开发人员的常见回复是：这个简单，做个对应关系有什么难的，很容易。

如果这个需求提给业务顾问，那业务顾问要提出的问题就多了：新旧物料号替换没问题，如果一旦替换，旧物料号的未清库存怎么办？未清的采购订单怎么办？未清的领料单怎么办？新旧物料号替换的时间点怎么确定？如何和采购、物流、仓库、生产、财务及销售等相关部门沟通，从而保证流程上的合理？等等。

这就是业务顾问的思维方式，作为业务顾问，我们必须尽可能地思考到业务流程上的滴水不漏，这也就是业务顾问不易讨好客户的原因了。

如果从用户的体验上来说：找开发人员，人家就说能做，到你们业务顾问这儿，这也不行，那也不行，你们是不是不想做？

这时候，业务顾问只能满脑袋问号：我啥时候说不想做了？

所以，如果采用简单的“开发人员+企业用户”模式，用户的需求可能是“我要一个烟囱”，但开发人员直接给你整一口井，看着都是圆柱体外加一个开口，不过一个往天上走，一个往地下走，最后自然就不能用了。

SAP业务顾问是不写代码的，但至少有一项重要责任：我们会尽全力保证你的烟囱朝天上走。

为什么上了SAP后，SAP功能还不如我的Excel手工帐好用，而且我的工作量也越来越大了？

这里我们得明确一点：SAP是一种企业管理系统，不是自动化工具。

SAP作为ERP软件，其本质是服务于企业管理的。

换句话说：SAP的核心价值和目的，并不是为了把用户从重复劳动中解放出来，而是如何给企业建立有效的精细化管理体系，从而实现企业数字转型的第一步。

我见过很多信息化很成熟的企业，他们的有些系统是从90年代就开始有了，一直用到现在。他们的系统还是那种DOS系统下黑屏白字的操作界面，界面上只有代码，没有解释。比如界面某字段显示1代表新建的订单，2就是正在处理的订单，0代表关闭的订单等。

我曾问那些业务人员，你们会觉得不好用么？业务人员的回答是：“用了这么久了，都能记住，我们上岗后的培训就是得记住这些代码。”

所以，我们可以理解对于“to Business”的软件来说，其易用性是重要，但肯定不是主要。“to B”软件的业务重点是管理，技术重点是稳定，在这两个属性的基础上，如果企业愿意，可以花钱解决易用性的问题。

那么，为什么上了SAP之后，工作量越来越大了？

这不是SAP软件所带来的工作量，而是企业集成化及精细化管理所在带了的工作量。

我们举个常见的例子：以前技术员需要到仓库领用一些备件，直接按照仓库的领料单，简单填写“5个大小的轴承领3个，A型号的齿轮要6个等等”，然后找部门领导签字，就去备件仓库去领用了。

可问题是领用完了之后，你写内容精确么？仓库人员能清楚地理解你写的型号么？

比如，从A型号齿轮，可能分为A1、A2、A3规格，对于领用备件的技术人员来说，A型号就默认为A1型号，这是共识。可这种共识，新来的库管员却不知道，库管员很有可能实际给出库A1规格齿轮，却在自己的库存台账上扣减了A2规格的库存，这就是粗放管理带来的问题。

对于备件领用的人来说，看起来是方便，可是管理风险却很高。

上了SAP后，你想领用备件，你必须在系统做领料单，要做领料单你就得有物料号。首先，你得有能力在系统中找到你所需要的物料号，如果运气不好，这是个新物料，没有合适的料号可选，你还得走物料号的申请流程等。

等物料号确定了，在这个领料单必须维护明确的物料编号、领用数量、领用时间等等，经过你们领导审批，最后到库管员那里，库管员会直接基于你系统的领料单进行出库。

这样就通过日常的精细化管理，大大减少了错误风险，即使有错误，系统也可以查询相关出库凭证。

管理水平确实提升了，流程也严谨了，但对于备件领用的技术员来说，工作量却加大了，工作技能的要求也提升了。

类似这样举例，一个SAP顾问，可以从不同业务层面上，不同流程上，举出成千上万的例子。

所以，很多用户抱怨SAP上了之后，工作量越来越大了，本质不是SAP的问题，而是管理方式变了。

企业管理者：上了SAP，我怎么钱越花越多了？

有一些企业管理者认为上了SAP，我的企业有了信息化，我的人员成本应该减少了，可为什么钱却越花钱越多了？

这也是一种不正确的观念：上SAP，就能减少人员成本。

事实上，上了SAP后，企业管理的方式由原来的粗放式变成精细化、集成化的管理方式，要保证这种管理模式的顺利运转，企业的人员投入自然也就比以前多了。

比如我们在前面举的例子，在没有SAP以前，企业几乎不会花成本在物料号的管理上，但是上了SAP就必须有类似物料编号管理员的岗位，或者有其他岗位的人兼职。

有些企业会运行MRP，那么就更需要有人保证精确的需求，有类似MRP controller的角色，有人去调整核对MRP结果等等。这些都是需要新增成本进行支持的。

那么，上了SAP反而成本高了？还不如不上？

当然不是，SAP的实施，或者说广义上的ERP实施是企业信息化的第一步，接下来才有可能支撑企业的自动化、数字化乃至智能化的转型。

随着企业对SAP系统的使用，其业务流程越来越严谨，业务数据越来越精确，业务相关算法越来越稳定，才有可能配合信息化和自动化上的持续投资，慢慢走向数字化和智能化，从而减少人员成本，提升企业效率，提升企业的竞争力。

简言之，对于实业来说，特别是制造业，信息化上的投资，肯定不是今天投资了，明天就有回报。

企业信息化的建设，是通过不断地投资，不断地革新和提升自己的企业管理水平，或者说不断地修炼自己的内功，从而保证自己在未来竞争中赢得先机，让自己在未来的决赛圈有一张入场券。

总的来说，企业信息化建设，不是一朝一夕的事情，清华不是一天的努力学习就能考上的，只能通过不断投资，不断地寒窗苦读，才可能收货最后的价值。

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