ERP项目六大困惑,个个戳中痛点!

对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说,ERP的复杂性使得企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑,而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定。

ERP项目六大困惑,个个戳中痛点! 图1
赛锐信息,SAP ERP定制,ERP定制

困惑一:成功Vs.失败?

提起ERP,最令CEO们举棋不定的是:ERP的应用价值在哪里?对企业决策者来说,与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比,ERP投资不是一笔小的投入,但是在生产设备上的投资或者销售渠道等方面的投资都能以产量或者销售量的提高作为回报,然而ERP所许诺的投资价值却迟迟不能兑现。那么,ERP究竟能为企业带来什么?如何评价ERP的成功与失败呢?

ERP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息,职能部门间需要掌握上下游的信息,通过信息的掌握不同角色就能够把握机会,作出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。例如,对于企业经营决策者来说,ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息,预测、监控和指导各个部门的经营和管理,有效进行企业的战略决策。对于企业中层管理者来说,ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息,预测、监控和指导部门工作;了解相关业务部门的业务信息,实现业务协同。对于企业业务人员来说,ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息,保证业务协同,实现业务运作的高效。

衡量ERP实施成功与失败的标准也就在于它能否实现ERP的价值。分析ERP实施失败的案例,80%以上是由于“信息孤岛”和“信息不对称”的问题没有得到解决,主要表现ERP应用模块独立运行。在这种情况下,也难怪一位ERP应用人员反映“ERP甚至没有EXCEL表格好用”。这是ERP实施的悲哀!因此,ERP选型和实施过程中,应采取如下一些措施保障ERP价值的实现,如:

进行业务流程优化,以流程管理突破职能管理,保障业务流的通畅;

进行信息资源规划,预测“信息”在各个业务部门的利用程度,以信息共享代替信息孤岛,实现ERP的应用价值;

进行ERP系统模块的统一规划,优先实施业务协同性好的模块,保证先期实施的系统产生业务协同价值。

困惑二:企业特色Vs.管理规范?

ERP是一种先进的管理理念,好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。因此,决策者在选择ERP的时候,实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。另一方面,企业管理者在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色和本企业领导者特色的管理方法,这些方法符合企业自身的文化特色,在业务经营中发挥着很重要的作用。

遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题,通常有三种答案:

完全采用ERP先进方法,牺牲企业自身特色;

遵循企业管理特色,对ERP进行“大手术”;

既采用ERP的先进方法,又满足企业管理特色。

采用方法1的优点在于实施周期短,系统功能完善;缺点在于业务人员适应周期长。方法2则相反,实施周期长,系统出错率高;优点在于业务人员适应周期短。方法3是一种折中的方法,关键在于把握其中的度。通常,成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量,如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。

困惑三:自主开发Vs.选择成熟产品?

目前,中国企业在进行ERP建设时存在两种模式:一种是选择成熟产品的咨询实施模式,一种是自主建设模式。大多数企业选择的是第一种模式,但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性,使得ERP在中国企业水土不服,很多ERP模块无法在企业内部进行推广;另一方面,由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足,国内产品则在技术和管理思想上不成熟,企业对ERP产品的满意度也非常低。因此,一部分具有很强研发和资金实力的企业选择了自主开发的模式,如宝钢集团。宝钢ERP架构中的很多模块是企业自主开发的,并且这支队伍也逐渐演变为上市的软件公司,开始对外承接开发项目。

两者比较起来,自主开发实施周期长,系统维护复杂,但应用见效快;选择成熟产品,实施周期短,系统维护工作量小,但应用见效慢。但是,选择自主开发的企业大多具有一定的实施背景条件,如承担某项大型的科研示范工程,或者在国际合作中引入了某原型软件并进行消化吸收。对于国内大多数企业来说,选择成熟产品进行适当二次开发是一种更为明智的做法。

困惑四:继承历史Vs.全新实施?

很多企业在进行ERP选型前,信息化建设不是一片空白,或者已经实施了ERP但应用不成功,或者已经有了大量单项应用。面对大量的历史投资,每个决策者都希望能够利用好历史系统,保护投资。希望新实施的ERP系统能够与历史系统进行接口,利用其中一部分或者全部功能。兼容性是对新建ERP系统的基本要求,但兼容的同时新系统也必然会被旧系统拖后腿,这是保护投资必须付出的代价。因此,究竟是否利用旧系统,如何利用好旧系统,在系统建设前要进行统一评估和规划。基本原则是:第一,保证实现新建系统的目标;第二,在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化。

困惑五:国内产品Vs.国外产品?

国外ERP阵营以SAP/Oracle为代表,国内阵营以用友/金蝶为代表,国外产品的优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理,其劣势在于实施和维护成本高昂、国内管理特色理解和支持不足、后续服务能力低等。国内产品的优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等,其劣势在于管理思想不成熟、产品功能不全、技术漏洞多等。笔者认为,从功能上讲,SAP无疑是最好的ERP软件;从技术发展的角度讲,Oracle是技术上较完善的ERP软件,其他系统能够方便地与其接口。国内软件则更适用于中小企业的应用。

困惑六:统一产品Vs.产品组合?

管理软件市场上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的产品,ERP产品中又有不同的品牌,一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块,同时不同的产品在不同模块上具有不同的特色和优势,如国内软件用友强于财务、利玛强于生产,IFS强于EAM,奇正则强于HR,在这种情况下,决策者自然会产生出不同产品的优势模块组合使用的方法。

对于ERP的核心模块,如财务、采购、销售、生产、库存等模块应采用统一产品;

对于ERP的外延模块,如EAM、HR、CRM等,可采用不同厂商的产品;

为了保证不同系统的集成性,建议采取一家总承包商,由其控制不同产品的接口,保证系统的集成。

附录:

企业ERP实施痛点大盘点

IT应用又是信息系统中最难、最具挑战性、最关键的部分,而ERP软件系统又是IT应用中最重要,也是最核心的一环。ERP项目实施过程中,有不同的角色,每一种角色都有自身的难点,不同的工作人员需要明确自身角色定位,充分了解角色难点并及时做出相应的应对措施。

项目经理:功能明确是关键

在ERP实施过程中,最难驾驭的就是“产品功能”,如果产品功能经常伸缩,项目需要的资源(时间、人力、资金)就处于一个不确定状态,项目的组织就难以做到计划性和有序性。在给定资源的情况下只有完成一定的功能才是有保障的,功能无限延长,项目必定无法实施下去。

功能要求可以描述得很细,当然在项目开始的时候把工作内容描述得越清楚越好,做不到很细的时候,也必须做到“大账不能糊涂”。例如,实施的地点在哪里,实施的部门包括哪些,实施的模块是哪些,需要梳理的流程是哪些。

技术人员:BOM是“基石”

企业必须首先解决BOM(物料清单)的相关问题,因为这是ERP的基础,BOM不解决,MRP(物流需求计划)就无从谈起,其他的问题也不用谈,更不用说APS(高级计划与排产),BOM的基础数据永远是基础。

BOM实际上是分解企业生产的过程和分解资源因子的一个基本手段。有了真实可靠的BOM,企业才有一个生产调度、采购、库存、计划、核算、控制的可靠基础。比如我们常说的标准成本就是主要依据BOM来制定的;什么时候安排什么机器生产什么产品也受BOM的约束。

而且,生产的配置也是基于初始的完整BOM(也就是说可能的一切情况),然后决定物料、工序、用量,甚至是成本,再形成一个定制化的BOM。例如家具行业,家具的花色、架色和手把色的变化是最常见的,原材料也存在一个由大到小的问题;而且原材料的大小规格,每次也都可能不同,这时BOM的设计需要结合产品配置。尽管配置完之后仍会存在物料变更的问题,但变更的次数会降低很多。

实施顾问:“约束”是瓶颈

在ERP实施过程中,APS是最难实施的一部分,当然并不否认“企业必须首先解决BOM的相关问题”。APS的难点,最主要表现在约束问题上。

首先是资源的约束,包括资源的维护、效率的变化、资源的共享、主要资源与次要资源的分配等。其次是顺序约束,但有时也存在工序间的调换。第三,物料约束。企业的能力不仅表现在生产能力,也包括物料的供给能力,但“能力出现约束后如何处理”就是一个难题,现在大多数实施人员都将其视为管理问题,认为有了MRP就不会出现类似问题。但实际上“如何在物料约束发生后做相应的调整”和“如何为管理提供相应的信息”这两个问题并没有解决。

项目总监:流程是根源

从流程角度来分析问题,能够找到问题发生的根源。一个流程是由多个活动和环节组成的,在流程的流转过程中,不同的活动可能会涉及到不同的部门。对流程进行问题分析,就需要项目组从构成流程的具体活动出发,寻求导致问题出现的具体环节与根源。

例如,某家具公司,公司椅子的BOM无法确定,后来分析原因,主要是因为颜色在变(客户也有可能易变),而这问题的根本解决需要通过产品配置流程来完成;在原材料方面,铝管(椅子所需材料)的需求是有标准的,但采购回来的直管却没有标准,所以,原材料消耗量难以确定。研究后发现,没有标准的采购,在使用和管理时会存在很多弊端,如物流的发放、物料的损耗等。后来,该公司还是从采购流程的重组上根本解决了这一部分问题。

关于赛锐信息

作为SAP的资深合作伙伴,赛锐信息是一家专业提供SAP行业化管理软件解决方案的顾问公司,致力于为企业提供SAP ERP系统咨询服务、IT规划、业务流程优化、信息系统实施、行业信息系统方案开发,运营外包及售后维护等全面的服务方案。已服务1000+家不同行业、规模的大中小型企业客户。在电子高科技、汽车零部件、印刷包装、医疗器械、快消品、专业服务等行业信息化管理领域具有领导性地位。

相关新闻

  • SAP License:快消品B2B电商平台的主要问题剖析 图1

    快消品B2B电商平台的主要问题剖析

    根据赛锐云商调查得知:当前,快消品渠道模式、流通体系确实存在效率、成本问题,但这些问题,不是因为厂家主导的市场分销体系造成的。是需要在当前的互联网社会环境下,在快消品渠道环节尽快接入互联网的手段,引入互联网的思维,帮助现有的渠道模式里的各个环节用互联网手段提升效率、降低成本。 B2B电商平台 从实际的经营角度分析,不论是在当前还是在未来,这种经销商的分销体系都是有存在价值的。目前B2B电商平台模式大而广之市场覆盖,其结果是任何市场既做不深,也做不透的模式,这是任何厂家也是无法接受的。 当前最迫切…

    行业动态 2023/09/19
  • SAP License:SAP系统助力中小企业蓬勃发展 图1

    SAP License:SAP系统助力中小企业蓬勃发展

    中小企业正面临着多变的经济环境,如何借助ERP完善中小企业的流程制度,实现转型,增强竞争力已成为其面临的重要问题。由于ERP系统具有透明性、规范性等特点,可以帮助中小企业实现资金流、物流、信息流三者合一,部署ERP成功后的中小企业会获取巨大收益。ERP在不同企业中的部署程度不同,成本预算也相对较低,对于ERP的认知还处于基础层面,缺乏与行业以及企业自身特点相匹配等问题。 在中国,中小企业数量正在迅速增加,随着中小企业对IT技术应用的逐渐增多和深入,很多业务已经无法脱离IT环境,中小企业的信息化的…

    行业动态 2022/03/31
  • SAP License:ERP仓库管理系统怎么用? 图1

    SAP License:ERP仓库管理系统怎么用?

    ERP仓库管理系统怎么用是各个企业高管的普遍心病。在ERP仓库管理系统上线初期,每天物料出、入库频繁,收发单据数量大,编码观念没有深入人心很容易造成系统数据紊乱,影响生产经营。为了切实改善公司仓库的管理现状,提升系统运行质量,笔者结合实际情况,就ERP仓库管理系统软件开发之后上线初期,谈谈如何加强ERP系统的功能中的仓库管理,与同行做以探讨。 一、ERP仓库管理系统使用的时候的常见问题 ERP仓库管理系统怎么用也用不好,一边是数以万计的物料、成百上千的供应商,诺大的货架式立体仓库,一边是为数不多…

    行业动态 2022/04/02
  • SAP License:ERP软件在企业信息化管理上的应用 图1

    SAP License:ERP软件在企业信息化管理上的应用

    信息化时代到来,科技技术的不断进步,信息技术的发展日新月异,随着我国工业化促进信息化,在坚持以改革开发为动力的前提下,大力推动信息化技术的广泛应用,已经走上了具有中国特色的信息化发展道路,走自己研发创新是科技发展的核心,拥有大量的自主创新能力,将先进的管理理念和先进的科技技术相融合,是提高企业管理效益和水平的有效途径。 信息化建设作为支持企业满足新形势下竞争优势的手段,涉及面很广泛,几乎包含了企业的所有资源和重点职能管理领域,又覆盖了企业全部生产经营业务领域,以横向贯通、纵向穿越的思路为指导实现…

    行业动态 2021/11/26
  • SAP License:成本收集器两则

    SAP License:成本收集器两则

    成本收集器作为成本对象,主要应用于按期间进行成本核算的情况,在这种情况下会把产品创建为成本收集器,实际成本的收集和差异的结算全部按照成本收集器进行处理,财务的成本分析也针对成本收集器进行。 成本收集器是按期间核算,生产订单可以按期间也可以完全结算,也就是per和full。 一.在创建生产成本收集器之前,为什么要先创建标准成本估算? cost collector是用于Repetitive Manufacturing的,平时生产不开production order,等产成品出来才使用MFBF倒冲原材…

    行业动态 2021/07/01
  • SAP License:第三只眼看财务-SAP权限管理讲财务(一)财务中的结转分录

    SAP License:第三只眼看财务-SAP权限管理讲财务(一)财务中的结转分录

    一、供应过程的结转 供应过程是生产原料的储备阶段是指支付到材料验库的采购过程。 例1:东方公司采购甲材料5000公斤,单价10元,采购500元,开出转账支票支付,材料尚未入库。编制分录:借:物资采购(或在途材料)50500,贷;存款50500。 例2:上述材料验库,按其实际成本转账。借:50500,贷:物资采购50500。此笔结转分录初学者可以这样理解,在途材料减少,库存材料增加,即将在途材料转至库存材料。这里需要说明两点:其一,在《基础会计》中由于不涉及材料成本差异,不存在计划成本,所以物资采…

    行业动态 2021/04/29
联系我们

联系我们

130-0752-1773

在线咨询:点击这里给我发消息

邮件:info@sapzx.com

工作时间:周一至周五9:00-18:00,节假日正常休息

关注微信
关注微信
分享本页
返回顶部