沟通是ERP项目成功的关键
沟通是ERP项目成功的关键是正确的。赛锐信息提供了一些保持沟通畅通的提示。
显然，如果成功的ERP项目依赖于健康而结构化的对话，这显然是不言而喻的，如果没有这种对话，可能会导致项目团队的活动陷入困境，并有可能完全停止该项目。但是，当交流逐渐减弱时，我们是否能识别信号，我们是否知道如何进行干预？
预先沟通责任
首先要使项目团队（和业务）在同一页面上。开工会议通常以“设计与建造”的兴奋为主导，但是人们需要知道他们被要求扮演什么角色，并有机会做出回应。如果对项目任务的承诺意味着在其他角色中可能会出现差距，则需要将其消除，而不是假设“回填精灵”倾向于照常做事。如果这些问题没有尽早得到解决，那么人们可能会遇到无法共享的担忧，这些担忧会在以后的沟通中断中表现出来。
不要淹没在电子邮件中
项目团队中的任何人都可能遇到这种情况，但是通常会出现一些人，他们在设计，集成，数据，管理意识等方面都成为公认的专家。他们对项目的价值吸引了更多的注意力，增加了他们的工作量。在这种情况下，需要仔细管理与该人的沟通渠道。最关键的是，它们可能淹没在电子邮件中。对于某些人来说，可能会有将电子邮件搁置一旁以供以后考虑或“作业”的趋势。显然，他们必须学会在电子邮件上实现较高的首次解析。未解决的电子邮件积压可能类似于项目任务延迟。他们必须竭力推动决策，并将问题移交给下一个需要采取行动或知道其决策结果的人员。这是可以学习的技能。
始终不要以为“如果重要的话，他们会再次与我联系！”
如果对问题的答复没有得到解决，那么其他人可以将其解释为默许。然后，可以基于更多的假设来花费更多的项目精力，直到后来才意识到发生了不对正并且需要返工。语音邮件响应可能发生相同的陷阱。
保持项目经理可见
不要将项目经理隔离在单独的办公室中-保持开放计划。私人事务可以根据需要在会议室召开。使项目经理可以访问对沟通具有重要意义。
声明完成
为了使球能够经常执行复杂的项目任务，请坚持要求人们报告任务的完成情况。它允许下一个人开始工作，防止不必要的延迟被添加到关键路径上。
鼓励常识
鼓励人们在没有意义或看起来不正确的事情上大声疾呼。不要让明显的错误实际发生。
限制变更
如果项目进展顺利，请拒绝进行设计更改–如果使用过度，则会破坏对项目管理团队的信心。如果一个案件陈述得当并且可以在不失去另一个目标的情况下得到解决，那么可以考虑。确保彻底检查影响，然后广泛而清晰地传达变更本身。不幸的是，这会增加项目电子邮件流量的噪音，因此很少接受它们。
检查已同意的操作
对上次会议上商定的行动进行跟进，否则将容忍不负责任的信息，并且以后将花费更多时间来解决该问题。如果任务尚未完成，请明确解压缩情况，并采取措施确保避免重复发生的模式。
做好准备
当两个或两个以上的人聚集在一起开会时，会议组织者就必须做好准备。议程，时间安排，讨论和决定需要妥善管理。甚至视频或电话会议设备的操作也需要预先考虑。与人群聚会相关的项目成本可能很高，因此需要进行有效沟通的准备。
面对面
IT专家不擅长社交，将他们吸引到项目团队的对话中。尽管可能需要以书面形式写出复杂的事项和承诺声明，但应在其他时间鼓励面对面的交流。令人遗憾的是，我们所有人都可以回复到整个项目室发送电子邮件，以更好地解决肢体语言和个人关注的问题。电子邮件可能会产生误解，特别是在交流仅限于仅能理解英语（加上表情符号）的情况下–只需比较一些电子邮件路径的长度与可以简单快速地说出的内容即可。
禁止怪
打破怪文化。在担心会受到影响的环境中工作会导致许多沟通异常（推卸，掩盖，沉默等）。需要采取领导措施来证明分享问题和与人隔离问题的方法。如果犯了影响集成ERP设计的错误，则必须公开讨论影响，否则，不完整的视图可能会阻止问题得到真正解决。
迎接新来者
在项目进行中，很容易忽略新人的观点。在大型项目中，专家可能会扮演短期角色。这些人错过了项目历史。重新陈述他们所需的任务，并确保他们与领导者有直接关系。确保所有通过电子邮件发送的链接和文档仍然相关。
保持业务和项目团队的密切联系
项目团队和业务可以自然分离。即使已经任命了业务流程所有者，并且项目团队承诺通过状态报告来使发起人保持联系，但彼此之间的敏锐程度和相互优先级的意识可能会逐渐消失。
项目团队通常会在不方便的短时间内加紧任务，以“交付项目”，并且完全不受业务领导团队不断变化的需求的影响。令他们惊讶的是，项目团队可以唤醒公司收购或管理团队变更的消息，并且新任务必须包含在项目计划中。
尽早建立融洽的关系，定期相互检查（不仅是指导委员会的会议）。随着上线方法的出现，不要突然引入简介。
确定不能牺牲的东西
如果日历中发生了冲突，请不要牺牲将在未来五年内需要他们的谅解的培训课程。如果这是您唯一需要与直接团队联系的机会，请不要取消团队会议。慎重选择将要委派或放手的活动。某些交流比其他交流具有更大的价值。
混合起来
让项目团队度过夜晚。尽管大多数时候都在谈论“购物”，但这些将使人们对人们的行为有更广泛的认识，并将人们带入不同的交流圈子。以后可能会产生意想不到的网络，从而使项目受益。
避免封闭访问
上次审核访问可能使安全控制器感到恐惧。关键项目团队成员可能被禁止进入生产客户等关键区域。除了给团队赋予权力之外，还将错过项目团队成员的跨职能知识。他们缺乏参与将被大量的纺车和更长的时间来解决问题所取代。
当然，可以通过展示围堵和交易用户/时间/日期戳来提供保护来解决控制问题。
不要退缩
有时人们不会做出回应，因为尽管他们知道该说些什么，但他们却不知道该怎么说–尤其是当人们认为它可能引起负面反应时。结果，什么也没说。学习怎么说。值得对所谓的“软”技能进行一些培训，否则人们将继续按筒仓工作，稍后不可避免的工作任务错位将在后面揭示。
重新陈述时间表
看起来几乎是致命的，尽管有项目经理监督项目，但工作负载不会在项目时间轴上平均分配。奇怪的是，疯狂地争先恐后地准备上线似乎是不可避免的。为了抵御这种风险，应该每周列出主要目标，并在发生打滑时采取措施。通常，在最初的项目兴奋期过后，或者如果正式的项目时间线已被允许过时，项目时间线的交流就会变得安静。项目负责人需要付出努力和纪律来保持警惕，以宣告目前的位置和需要努力的关键领域。没有这些信息，项目团队的工作和重点可能会变得支离破碎和直截了当。
最后，ERP项目从根本上来说是人为执行的工作任务。任务本身有很多变化，必须进行很好的沟通。准备，注重细节和管理问责制对于沟通工作是必不可少的，但是，这是在良好的团队文化的培养中，沟通得以蓬勃发展。
ERP项目证明了基于业务案例进行技术变更的合理性，但是通过通信来管理交付结果的方式
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