中国企业服务市场为什么没能诞生世界级软件？

你知道吗？中国企业服务市场可有个大问题，那就是为什么咱们没能诞生一个世界级的软件呢？?

其实，这背后有很多原因。其中一个重要因素可能是文化差异。在西方，软件研发有着悠久的历史，从计算机诞生之初，人家就开始搞软件了。而我们中国，虽然在科技领域发展迅猛，但在软件研发方面还是有些滞后。

另外，我们的企业可能更注重硬件开发，忽视了软件的重要性。但是你想啊，一个企业要想做到世界级水平，它的软件和硬件都得跟得上才行啊！

还有一个可能的原因是，我们缺乏具有国际视野的领军人物。虽然中国有很多优秀的软件工程师，但他们在国际舞台上还是缺乏一些经验和机会。所以啊，要解决这个问题，咱们需要从多方面入手，包括提升软件研发能力、培养国际视野、以及发掘和培养人才等等。以下是我网友总结的15条原因，仅供参考：

1、海外商业应用类软件爆发期集中在1970-1980年：SAP成立于1972年，微软成立于1975年，Oracle成立于1977年。而国内商业应用软件整体上要晚上10年，大都诞生在1990年前后：金山和用友成立于1988年，金蝶创立于1993年。同一时期的海外市场成熟度较高且迎来了变革性浪潮，最典型的例子是Oracle高级副总裁贝尼奥夫选择离职，并于1999年创立Salesforce，掀起了全球范围内轰轰烈烈的SaaS（软件作为一种服务）浪潮。

2、中国最早的SaaS服务商是欧乐软件，它成立于2005年，相比于欧乐软件，比它晚创立一年的简道云算得上中国BI领域的一杆旗帜。反观其他厂商，在没有获得资本市场持续投入下，普遍比较短命，这也直接导致了中国软件市场奇特的竞争格局——在2015年之前，传统软件一家独大，并据此形成了类似裙带关系的密集外包产业链条。但很快，这种供需平衡便被打破，矛盾点出在中国软件需求量剧增和居高不下的软件定制成本。

3、和国外不同，中国软件市场的变革不以新技术、商业模式变迁为主导，反而受制于企业客户画像和利益关系链的分配上。以2018年流行的“中台热”为例，在资本市场的催熟下，诞生一批以数据中台为卖点的初创型公司，如今5年时间过去了，这些玩家多数还在干着外包、堆人力的活，不仅产品效果和创新做的一般，而且企业内部现金流状况不容乐观。

4、中国软件市场新旧派系、新新派系竞争异常剧烈，但这种以瓜分市场份额为目的的恶性竞争带来的直接后果，就是对产品客单价的极致压缩。很多新锐势力迫于压力，纷纷推出免费策略以谋得规模，这很容易让PMF（Product-Market—Fit）变形。关于这点，云服务市场表现得尤为剧烈，从公有云、私有云、混合云的角逐，到如今阿里提出守住公共云主战场，徒有规模增长的表象，内里的利润率问题迟迟得不到改善。

5、定制化和标准化之间的矛盾从来就不是主要矛盾。或者说，定制化向标准化的演变本身受业务规模的推动，尤其对于很多初创型公司来说，高管团队很容易就受到外部噪音的影响，误以为“定制化做不大，标准化才是未来”，但事实上，经过几年的市场筛选，企业服务赛道里的所有人终于开始明白了一个道理：活下去才是硬道理，不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫。

6、数字化和智能化浪潮孕育大量机会的同时也催生了很多泡沫。企业服务市场是一个门槛极高的市场，加上原先BAT等寡头亲自下场以及离职高管再创业，导致这个市场声量看起来很大但落下的水花很小，尤其是对于后者来说，这些临时组建的高管团队大都自诩不凡，并且多多少少曾在大厂受过排挤，他们打造的产品大多也是在之前的基础上缝缝补补，除了拉低价格和做重服务，很难和原先的产品形成差异化优势。

7、尽管数字化在国内提了很多年，但眼下能够勉强支撑起这个逻辑的只有国产替代，这又涉及到相关资质认证问题，在这个背景下，安全合规就成了很多KA客户最关心的点。至于产品层面，它只要稳定不出错就基本上拿到了竞争的门票，但如果一旦把竞争着眼到全球层面，其中的难度不仅仅是重新组建一个团队、再造一个产品那么简单，要知道，海外对中国软件审查更加严格。

8、平台生态效应羸弱。参考海外市场，无论是Salesforce还是AWS，亦或者苹果应用商店，他们在做大到一定程度时均把平台生态建设放在首位，在他们看来，ISV和开发者的涌入将极大程度扩展产品的能力边界，其中以Salesforce收购Slack、微软投资OpenAI最为典型。反观国内，创业公司所提的生态大都是被集成的同时话语权还在自己手里，寡头的理想型生态是建立起自己的山头，最终分道扬镳是常有的事。

9、厚雪长坡从来就只是一个说辞。尤其在国内市场，几乎在任何一个公开场合上都会听到这样一句话：ToB是一个慢生意。但事实真的如此吗？如果你仔细研究过海外有一定知名度的软件企业，你不难发现，这些企业不仅CAGR（复合年均增长率）惊人，而且最核心的利润率也保持在一个较高的水平上。

10、2018年至今，作为一个产业观察者我曾接触过不下于50位CEO。和互联网不同，企业服务市场的创始人总给我一种不接地气的感觉，对西方的方法论推崇备至，甚至对他们的标的企业的每一个重大决策都如数家珍，导致公司方向一直在拥抱变化，甚至一天一个想法，这对发展中的团队来说是相当致命的，要知道，即便是Workday这样的明星级企业，他们一年的迭代升级至多也就2次，而且这些需求均来自于客户的集中反馈。

11、很多初创公司为了追求增长，常常把拉新设立于主要目标，这个做法早期是完全正确的，但随着企业规模逐渐变大，主要目标应该也有所变化：从过去的拉新，到稳定关键客户。和其他领域不同，对于企业服务市场来说，如果你的产品够好、定价体系足够合理，这笔生意至少能稳定3年以上的，但很多玩家宁愿把钱和精力花在无止境的获客上，也不愿在成本端做精简、优化，从SLG（销售导向）转向PLG（产品导向），关于这方面，AWS做得就比较好，和特斯拉一样它几乎一直在降价的路上。

12、国内有一家数据智能企业叫滴普科技，我每年都会和他们的高管团队有一些深入交流，创始人赵杰辉也是我在ToB圈见过最有魅力的人之一。今年8月份的时候，在1V1的交流中他坦言，针对现阶段的数字化来说，如果能让客户看清他们的业务就已经很成功了。相对于他的直率，我更同意他那句“要活下去，要学会选择客户，做自己本分以内的事。”但现实情况是，这类务实的企业家在国内ToB圈很少见。

13、飞书和钉钉算得上协同办公软件两个比较有代表性的玩家。一个诞生于阿里、另一个诞生于字节，某种程度上来说，两个产品集成了各自内部组织先进的工作流，对比海外的Zoom、Notion等，他们在产品体验、场景洞察、功能创新上并不逊色，甚至要超过对方，却均在市场化这件事上了遭遇了一些问题，这个问题本身就值得深入思考。顺便提一嘴，隔壁的金山办公市值竟然高达1400多亿元。

14、尽管国内传统软件的黄金时代还在继续、短时间内也很难被打破，但一些变革已经发生了。其中典型的例子是华为正式进军ERP市场、大厂纷纷建立起自己的云，随着新技术带来的生产力变革加剧，只会让传统软件厂商的转型加速，在这种情况下，常见的做法只有两种：要么做大规模（类似Lark走向国际、成为AWS的ISV），要么自我迭代、优化产品。

15、相比于10年前，今天国内的企业服务市场格局已经发生了翻天覆地的变化，比如“细分赛道的崛起、国产替代的红利期、客户群体的变化。”拿客户群体来说，对目标客户的选择已经成为一件越来越重要的事，他们的成长性，往往和企业服务市场的繁荣度直接挂钩，尤其对于一个创业公司来说，如果你能把这件事做到极致，那么恭喜你，你已经成功了一半。

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