SAP License：雾里看花系列——德国！SAP！中国企业！高管！

游学德国，近距离接触德国企业和德国人，使得此前停留在概念中、片断式的德国与德国企业变得更加立体与丰满，曾经有过的一些疑问，也似乎找到了答案，而更多的思考，却让人觉得，这一切还不足够。去德国之前，也接触过一些德国人与德国企业，但这次的SAP公司之行让我真实的体会到了德国与SAP。当然，更多的是反思中国企业。

一、SAP的双CEO制

SAP，全球最大的企业管理解决方案供应商，它所提供的解决方案要求标准流程、标准职位与标准组织。然后，在标准流程、标准职位与标准组织的基础上运行信息系统。

在访问SAP的过程中，我惊奇地发现，SAP居然有两个CEO，一个负责财务，一个负责业务。这是SAP从成立之时就存在的，并且一直延续到现在。应该说，这是一个非标准的职位设置，但它确确实实地存在于SAP。这一度让我产生一种错觉：双CEO制会不会成为未来组织发展的一个方向？因为如此之出色与成功的SAP都这么做。另外也让我产生一个疑问：对于一个要求标准流程、标准职位与标准组织到极致的企业，为什么允许自己的企业存在非标准职位设置？他们的流程标准吗，他们的系统用的也是SAP吗？理论告诉我们，组织架构是指公司组织的全部，它意味着三件事，

第一，把组织正式划分为各子单位；

第二，在组织结构中决策职责的落实；

第三，建立整合机制以协调各子单位的活动。

如果一个组织存在双CEO，那如何确保指挥统一性的组织原则，或者说指挥统一性的组织原则也存在局限?这个问题一直困绕着我。回国之后，与曾经在西门子工作的同事探讨起组织问题，他说，在欧洲企业中，实施“四眼”原则，即一件事情的审

核必须经过CEO与cfotarget=_blankclass=link_tag>CFO共同同意，否则无法进行下去。这样的岗位制衡，确保了企业的安全，但牺牲了效率。

而这样的“四眼”原则，与欧洲的基于信任的治理模式似乎也是有矛盾的。看来战略是用脚走出来的战略，而组织也是一个企业基于现实的文化、组织中的人(包括领导者风格)与法律法规等多种因素综合出来的。组织机构的设计没有太多的陈规需要

遵循，也没有太多的经验可以借鉴，企业自已在实践中一旦形成了某种约定俗成的东西，并且能够保证战略的顺利实施，也就可以了。

二、宝时捷的组织变革

宝时捷曾经是一家非常成功的企业，其在汽车设计方面非常独到，核心竞争能力很强。而所谓核心竞争能力是客户认可的核心竞争能力，而不是公司自己认为的。因此，一俊遮百丑，设计上的成功，也让人们习惯于“自己的跑车每天都会出点小问题”，温水青蛙下，渐渐积累出危机。1991年，陷入危机的保时捷开始到世界各地寻求扭转局面的方法。

在这一次的组织变革中，保进捷遵循了“一切从简洁出发”的思考，在日本咨询师的支持下，通过高层清晰的沟通，向最困难的“人的转变”发起了挑战，并获得了成功。这一过程中，诞生了保时捷咨询服务公司，并成为保时捷集团成功重组举措的成果，也是集团可持续增长不可或缺的组成部分。

保时捷咨询服务公司作为共享服务的方式存在，代表着世界上组织变革的趋势。共享服务机构的优势在于：第一，提供具有成本优势的、客户为中心的服务。表现在可实现规模经济的交易服务，实现范围经济的专家服务中心。第二，对外包活动进行管理。我更为感兴趣的是，保时捷为什么在当初将组织变革的一部分力量变成一家独立的咨询公司，而不是成为内部的一个组织？

我所能想到的是保时捷是为了解决企业精益管理中存在的问题，让变革流程的力量集中、独立，并一点点长起来。

三、给中国企业及高管的启示

我们是在全球金融危机之际走出国门，又是在金融危机之中回到国内。在不到两个月的时间内，正在走向纵向发展的金融危机牵动了所有人的神经，尤其是企业管理者。在德国游学的10天，中国同学问得最多的问题是德国或者欧盟将如何应对这场席卷全球的金融危机，而德国企业与学者也意识到，中国与中国企业在全球经济发展中显示了越来越重的份量。

无论是学者教授还是企业家们，都认识到创新与全球化已成为推动世界经济发展的最主要驱动力量。全球化加速了工业企业的全球战略布局，从而降低了交易成本和提升了规模效益，并形成了全球红利。全球化成就了中国的“世界工厂”，也提升了中国的经济实力。而全球化也让美国由一个金融产品引发的危机演变成了世界范围内的金融海啸，“倾巢之下,焉有完卵”，每一个国家以及企业都将受到金融危机的影响。

这次金融危机也给了中国一个机会。中国在二十国会议上提出区域化合作的概念，意味着人民币将成为国际货币，这也有助于稳定中国的出口市场。而中国的企业也会在其中找到自己的机会。这将加速国际化的进程。学习没有句号，思考没有终点。

当全球化来临之际，无论我们意识到与否，我们都已身在其中。唯有不停的学习与思考，才能让企业更好地把握这个世界的根本动力和跟上世界经济发展的脉动。

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